Početni problem

Na prvom sastanku sa ključnim stakeholder-ima istaknuto je da je njihov glavni izazov potpuni izostanak kontrole nad isporukom timova. Nisu mogli da planiraju datume lansiranja, marketinške kampanje, niti da menadžmentu daju validne procene trajanja projekata.

U narednim intervjuima sa drugim stakeholder-ima saznao sam da postoji još jedan problem povezan sa isporukom – izuzetno dugi planning sastanci. Trajali su od nekoliko sati pa skoro do čitavog dana, a završavali su se tako što bi se definisao određeni broj zadataka (user story-ja) za naredni sprint, bez ikakve realne procene da li je to zaista izvodljivo.
Nepredvidiva isporuka i dugi, neefikasni planning sastanci pokazali su se kao ključni problemi koje treba rešiti.

Zasukali smo rukave

Sledeći korak bila je analiza – utvrditi uzroke problema. Nekoliko dana pre narednog planning-a posmatrao sam tim: kako rade, kako biraju sledeći zadatak, kako komuniciraju tokom sprint-a. Pratio sam i product tim u njihovim aktivnostima.

Vrlo brzo sam uočio da ne postoje grooming/refinement sastanci. U želji da „uštede vreme“ i izbegnu dodatne sastanke, tim je preskakao pripremu i išao direktno na planning.

Kada je stigao planning dan, desilo se upravo ono što sam očekivao. Tim je prvi put video user story-je na kojima treba da radi. Nastao je haos. Prvi sat je prošao u objašnjavanju konteksta: zašto su ti zadaci tu, koja je njihova svrha, šta treba da donesu korisnicima.

Tek nakon toga tim je mogao da uđe u analizu detalja i da pokuša da sastavi sprint backlog – listu zadataka za naredni sprint.

Još jedno iznenađenje bilo je to što tim nije procenjivao kompleksnost zadataka. U početku sam pomislio da jednostavno ne rade estimacije (što je praksa u nekim timovima), ali ispostavilo se da su zadaci već bili „procijenjeni“ – od strane product manager-a i glavnog arhitekte.

Dakle, dva ključna problema imala su jasne uzroke:

• Dugi planning sastanci nastajali su jer nije postojala nikakva priprema.
• Nestabilna isporuka bila je posledica lošeg planiranja i besmislenih estimacija.

Takođe sam primetio ozbiljan nedostatak razumevanja svrhe planiranja i načina na koji se definiše smislen, ali ostvariv deo proizvoda za kratak vremenski period. Nekolicina ljudi je znala kako planning treba da izgleda, ali su bili manjina i dozvolili su da preovlada ustaljena praksa kompanije..

Kada se kockice slože

Morali smo da krenemo od osnove – da svi dođu na isti nivo razumevanja. 

Organizovali smo edukaciju za sve koji rade na proizvodu: development timove, QA, product manager-a, sistem arhitektu i dizajnera. Održali smo jednodnevnu radionicu pod nazivom Agile Planning & Estimation, gde smo prošli osnovne koncepte Agile-a i Scrum-a, svrhu estimacije, različite tipove procena, planiranje u različitim vremenskim horizontima, konkretne tehnike za sprint planning, kao i metrike i team velocity.

Uz to sam održao i jednočasovnu sesiju za menadžment kako bi i oni bili usklađeni sa istim principima.

Razumevanje problema je ključno, edukacija je neophodna – ali implementacija donosi svoje izazove.

U ovom slučaju, od mene se očekivalo ne samo da edukujem tim, već i da pomognem u postavljanju procesa. Prvi korak bio je uvođenje refinement sastanka. U početku je trajao 2 sata po sprint-u, a ubrzo smo ga prešli na 1 sat nedeljno. Tokom refinement-a product manager je objašnjavao kontekst, ciljeve i user story-je, dok je tim ulazio u tehničke aspekte kako bi razumeo kompleksnost.

Naravno, nije sve išlo glatko. Bilo je podignutih obrva i otvorenog negodovanja zbog „još jednog sastanka“. Objasnili smo da razumevanje proizvoda jeste deo njihovog posla i predložili da ovo bude eksperiment – narednih 4–6 sprint-ova. Timebox-ovanje promene olakšalo je prihvatanje.

Druga promena bila je da developeri procenjuju kompleksnost zadataka. U početku su estimacije bile eksperimentalne i nisu korišćene za zvanično izveštavanje. Pratio sam ih zasebno kako bismo dobili empirijske podatke.

Rezultati i učenja

Zajedničko razumevanje svrhe planiranja, postignuto kroz edukaciju, bilo je temelj svih daljih poboljšanja. Bez toga promene ne bi bile moguće.

Na kraju smo imali ukupno oko 3 sata po sprint-u (2 sata refinement + 1 sat planning), što je bilo značajno smanjenje u odnosu na ranijih 4+ sati haotičnih diskusija.

Uz jasan sprint backlog, gde svi razumeju zašto nešto rade i šta je očekivani rezultat, način rada se drastično poboljšao.

Skrivenim estimacijama koje sam pratio pokazali smo da tim postiže stabilan throughput meren story point-ima. Na osnovu tih podataka, timske estimacije su postale zvanična praksa.

Kombinacija ovih promena donela je stabilan ritam isporuke.

Uz to, angažovanost ljudi na proizvodu naglo je porasla, unoseći novu energiju u svakodnevni rad.

„Agile Serbia nije samo popravila naš proces; revolucionisala je naš pristup razvoju proizvoda. Timovi su angažovaniji, isporuka je stabilna, a biznis napreduje. Razlika je kao noć i dan!“

Head of Product Development

Ako se i vi suočavate sa sličnim izazovima, kontaktirajte nas da razgovaramo o tome kako možemo unaprediti rad vašeg tima i podići performanse na viši nivo.