Početni problem

Na prvom sastanku sa ključnim stejkholderima istakli su da je njihov glavni izazov potpuni nedostatak kontrole nad isporukom timova. Nisu mogli da planiraju datume lansiranja, kampanje za taj proizvod, niti da daju bilo kakvu validnu projekciju trajanja projekta svom menadžmentu.

U narednim intervjuima sa drugim stejkholderima saznao sam da postoji još jedan problem povezan sa isporukom. To su bili dugi sastanci za planiranje. Trajali su od nekoliko sati do skoro celog dana, da bi se završili sa određenim brojem zadataka (user story-ja) planiranih za rad, bez ikakve ideje da li je to izvodljivo u narednom sprintu.

Nepredvidiva isporuka i duga, neefikasna planiranja pokazali su se kao ključni problemi koje treba rešiti.

Zasukali smo rukave

Sledeći korak bila je analiza kako bismo utvrdili uzroke ovih problema. Nekoliko dana pre narednog planiranja posmatrao sam tim – kako rade, kako biraju sledeći zadatak i kako komuniciraju tokom sprinta. Takođe sam pratio i produkt tim u obavljanju njihovih zadataka.

Brzo sam uočio da ne postoje grooming ili refinement sastanci. Kako bi uštedeli vreme i izbegli dodatne sastanke, nisu imali pripremne sesije, već su direktno išli na planiranje.

Kada je došao dan planiranja, sve se odvijalo baš kako sam i očekivao. Timovi su prvi put videli user story-je na kojima treba da rade u narednom sprintu. To je izazvalo potpuni haos. Veći deo prvog sata potrošen je na objašnjavanje šta je namera tih user story-ja, zašto su tu i šta pokušavaju da postignu za korisnike. Nakon toga mogli su da nastave sa analizom svakog user story-ja i da ulaze u detalje očekivanja.

Na kraju, sa tim znanjem, počeli su da sastavljaju sprint backlog, odnosno listu stvari koje će raditi u narednom sprintu.

Iznenadilo me je što nisu procenjivali kompleksnost ili veličinu user story-ja, pa sam u početku pomislio da uopšte ne rade procene, što je praksa kod nekih timova. Međutim, na moje iznenađenje, user story-ji su već bili „procijenjeni“. Procene su radili produkt menadžer i glavni arhitekta.

Tako su dva glavna problema dobila jasne uzroke:

• Duga planiranja su postojala jer nije bilo nikakve pripreme za sastanke
• Nepredvidivost isporuke bila je posledica lošeg planiranja i besmislenih procena rada

Takođe sam shvatio da postoji ozbiljan nedostatak razumevanja svrhe planiranja i načina na koji se ono sprovodi, kako bi predstavljalo smislen i ostvariv deo proizvoda u relativno kratkom vremenskom periodu. Nekoliko ljudi u timu (govorim o svima uključenima u kreiranje proizvoda) imalo je iskustvo u pravilnom planiranju, ali su bili u manjini i dozvolili su da prevlada uobičajen način rada u kompaniji.

Kada se slagalica složi

Morali smo da krenemo od toga – da podignemo nivo razumevanja svih uključenih na isti nivo.

Zato smo organizovali edukaciju za sve koji rade na tom proizvodu: razvojne timove i QA, produkt menadžera, sistem arhitektu i dizajnera. Konkretno, održali smo jednodnevnu radionicu Agilno Planiranje & Estimacija, gde smo prošli osnovne koncepte Agile-a i Scrum-a. Zatim smo se fokusirali na svrhu procenjivanja, različite vrste procena, svrhu planiranja u Agile-u, različite vremenske horizonte i konkretne tehnike za sprint planiranje. Naravno, obuhvatili smo i sprint metrike i velocity tima. Pored toga, održao sam i jednočasovnu sesiju za menadžment na istu temu.

Razumevanje problema je ključno, edukacija je neophodna, ali implementacija rešenja nosi svoje izazove.

U ovom slučaju, od mene se nije tražilo samo da sprovedem edukaciju, već i da pomognem timovima da postave proces na pravi način. Prvi korak bio je uvođenje refinement sastanka. U početku je to bio termin od 2 sata po sprintu, ali smo ga brzo prilagodili na 1 sat nedeljno. Tokom ovog sastanka, produkt menadžer je objašnjavao kontekst, ciljeve i konkretne user story-je, dok je tim imao priliku da se dotakne tehničke strane implementacije kako bi razumeo kompleksnost zadataka.

Na papiru to zvuči jednostavno, ali u praksi su se pojavile sumnje, pa čak i otvoreno negodovanje zbog uvođenja još jednog sastanka gde developeri „sede i ne rade svoj posao“. Pored objašnjenja da je razumevanje proizvoda deo njihovog posla i da je razumevanje „zašto“ ključno za angažovanost, predložio sam da ovo posmatramo kao eksperiment. Dogovorili smo se da uvedemo refinement sastanke u narednih 4–6 sprintova i posmatramo rezultate. Ograničavanje trajanja eksperimenta olakšalo je prihvatanje ove promene.

Druga stvar koju smo uveli tokom refinementa bila je da developeri procenjuju kompleksnost zadataka. Iz početnih intervjua sam saznao da su produkt menadžer i arhitekta radili procene jer nisu verovali da će tim dati realne procene, već da će dodavati „buffer“. Zato sam procenjivanje uveo kao eksperimentalni, neobavezni deo planiranja. Developeri su davali procene, ali ih nismo koristili za zvanično izveštavanje ili predviđanje toka projekta – beležio sam ih i pratio odvojeno.

Rezultati i naučene lekcije

Zajedničko razumevanje svrhe planiranja, postignuto kroz edukaciju, bilo je ključno za sve daljnje korake unapređenja rada timova. Bez toga, bilo bi nemoguće uvesti promene zbog neusaglašenih očekivanja i znanja.

Konačni rezultat bio je da smo ukupno trošili oko 2 sata na refinement (ponekad i manje) i 1 sat na planiranje – ukupno 3 sata po sprintu. To je značajno poboljšanje u odnosu na prethodnih minimum 4 sata.

Uz to, dobili smo jasan i smislen sprint backlog, gde svi razumeju zašto se nešto radi i šta se očekuje kao rezultat, što je dovelo do velikog unapređenja u načinu rada, angažovanosti i fokusu.

Uz „skrivene“ procene koje sam pratio, uspeo sam da pokažem da tim postiže konzistentan tempo isporuke meren kroz story point-e. Na osnovu tog empirijskog dokaza, procene tima su postale zvaničan način procenjivanja.

Sve ovo zajedno dovelo je do stabilnog ritma isporuke.

Dodatno, angažovanost svih uključenih u razvoj proizvoda značajno je porasla, donoseći novu energiju u svakodnevni rad.

„Agile Serbia nije samo unapredila naš proces; transformisala je naš celokupan pristup razvoju proizvoda. Naši timovi su angažovaniji, isporuka je konzistentna, a poslovanje napreduje. Razlika je kao noć i dan!“

Head of Product Development

Ako se suočavate sa sličnim izazovima, kontaktirajte nas i razgovarajmo o tome kako možemo pomoći i unaprediti performanse vašeg tima.